본 글은 “Value co-creation in service logic: A critical analysis.”1 의 내용을 토대로 하였다. 서비스 지배 논리에서 서비스는 제품을 포괄하는 넓은 개념으로, 가치를 생성하는 경제 활동 단위로 고려된다. 그리고 서비스 주체들인 공급자와 고객들은 서비스를 생성하거나 사용하기 위해 서비스 환경에서 네트워크를 형성하여 다양한 자원들을 통합 시켜, 공동 가치를 창출하는데 중점을 둔다. 결국 서비스 지배 논리에서는 제품 자체가 가치를 창출한다는 생각에서 벗어나, 경제 주체들이 지속적으로 활용 가능하고, 경쟁 우위를 창출해 낼 수 있는 무형의 자원 즉, 지식, 기술 그리고 역량 등을 활용하여 본질적인 서비스 가치를 이끌어내는데 중점을 두고 있음을 의미한다2.
본 논문은 기존의 서비스 지배 논리 명제 중 일부는 비즈니스 및 마케팅의 개념을 이해할 수 없다는 것을 문제로 지적하였다. 또한 기존 명제는 작용 개념, 현장뿐만 아니라 본질과 내용에 대한 철저한 이해 없이 가치 공동 창출을 알아낼 수 없다. 가치 공동 창출 간단하게 실체가 없는 개념이 된다. 본 논문의 분석을 바탕으로, 기업의 서비스 관점의 고유 한 공헌은 (서비스 논리) 고객은 항상 가치의 공동 창조자가 아니라 특정 상황에서는 서비스 공급자가 고객과 가치 공동 창출의 기회를 얻을 수 있다는 것을 관찰 하였다. 그리고 마지막으로 기본적인 전제 6 가지가 포함 된 7 문항으로 공식화하였다.
7가지 문항을 정리하면 다음과 같다. 첫째, 서비스는 비즈니스의 기본 기반이다. 서비스는 단지 모든 당사자들의 가치를 생산하는 것을 궁극적인 목표로 하는 가치 창조 프로세스의 중재 요소이다. 둘째, 상품은 서비스 공급의 분배 메커니즘이다. 상품뿐만 아니라 다른 자원들은 서비스를 전달한다. 그러나 가치는 이런 자원들을 포함하고 있지 않지만 사용할 때 나타난다. 셋째, 고객은 항상 가치의 공동 창출자이다. 서로 다른 당사자(공동 창출)와 고객이 항상 가치 창출에 관여 있을 경우 이 문장은 맞는다고 할 수 있다. 단순한 결론을 넘어서 이 문장은 이론 및 실제적인 고려와 발전을 가능하게 하지 않는다. 넷째, 회사는 가치를 주지 않는다. 특정 상황 (직접 상호 작용하는 동안)에 따라 회사는 가치의 공동 창조자가 될 수 있기 때문에 이 문장은 부분적으로 맞다. 이 기회는 독특하게 서비스 논리가 알 수 없게 되는 것에 의해 가능하게 만든다. 그러나 회사는 가치를 생산할 수 없다. 다섯째, 회사는 항상 가치의 제안만을 제공한다. 회사와 소비자들은 직접 상호작용의 통합과 조정 절차를 통합하기 때문에 고유 서비스 논리로 인해 회사는 가치 제공을 넘어선 곳으로 이동할 수 있다. 여섯째, 사회 및 경제가들은 자원을 통합하는 사람들이다. 일곱째, 가치는 항상 독특하고 현상학적인 이익에 의해서 결정된다. 이것은 맞지만 완전하지 않다. 가치는 경험적으로 측정되고 고객의 전체 경험에 의해 영향을 받는다. 가치는 고객의 결심뿐만 아니라 경험이다.
과거 시장에서는 기업이 일방적으로 고객에게 제품을 제공하여 가치를 창출하였지만, 서비스 시장에서는 고객의 특정한 시점, 장소, 그리고 상황에서 발생하는 고객 경험을 통해 고객과 기업이 상호 작용하여 가치를 창출시킨다. 서비스 지배 논리에서는 서비스 가치가 고객과 공급자간의 상호작용을 통해 일어나는 공동 가치 현상이 발생한다. 기존에 서비스만이 마케팅에서의 중요한 가치였다면 이제는 가치 공동 창출도 또 하나의 마케팅의 중요한 요소가 되고있다.
가치 공동 창출의 대표적인 예 중의 하나로 애플(apple)을 생각해 볼 수 있다. 미국 외 지역에서 애플의 A/S 품질은 객관적으로 낮았다고 할 수 있다. 이러한 사실을 뒷받침 해주는 관련된 내용의 신문 기사나 뉴스도 어렵지 않게 찾아볼 수 있다3. 따라서 애플의 성공은 이런 서비스 지배 논리로는 설명할 수 없다고 생각한다. 애플은 자신의 사명 “사람들에게 힘이 되는 인간적인 도구들을 제공하여, 우리가 일하고, 배우고, 소통하는 방식을 바꾼다. (Providing human tools, dedicated to the empowerment of man, helping change the way we work, learn and communicate)”에 해당하는 제품을 충실히 만들고 기본적인 제품은 회사가 제공하지만 그것을 이용하여 고객들이 추가로 더 많은 가치를 창조하고 있는 것이다. 이 사례는 본 논문에서 제안한 가치 공동 창출의 기회 항목 중 중 넷째 항목 “회사는 가치를 주지 않는다.”와 다섯째 항목 “회사는 항상 가치의 제안 만을 제공한다.” 를 적용할 수 있는 예라고 생각한다.
3M(3M Company)의 제품 포스트잇(Post-it)의 경우도 마찬가지라고 할 수 있다. 1970년 포스트잇은 원래 접착제를 만들기 위해서 개발하였다가 실수로 접착력이 약한 접착제를 만들게 되었고 이를 회사에서 기술 세미나에 보고하였고 여기서 새로운 아이디어를 얻어 포스트잇을 출시하게 된 것이다. 포스트잇의 경우는 일반적으로 알려져 있는 고객의 역할이 새로운 가치를 창출해 낸 것은 아니다. 하지만 내부 직원도 다른 관점의 내부 고객이라고 생각할 수 도 있기 때문에 이 경우도 고객과의 가치 공동 창출로 생각할 수 있다. 이 사례는 가치 공동 창출의 항목 중 내부 직원에 대한 서비스로 탄생하였기 때문에 첫 번째 “서비스는 비즈니스의 기본 기반이다.”와 세 번째 “고객은 항상 가치의 공동 창출자이다” 그리고 여섯 번째 “사회 및 경제가들은 자원을 통합하는 사람들이다.”를 적용할 수 있다고 생각한다.
본 논문에서 제시한 가치 공동 창출의 내용들은 그 동안 서비스 지배 논리로만 바라보던 개념의 문제를 제시하고 새로운 시각으로 바라볼 수 있게 해주었기 때문에 충분히 연구 가치가 있었다고 생각한다. 하지만 서비스 지배 논리와 가치 공동 창출 모두 이를 측정할 수 있는 방법이 없거나 모호하다. 만약 명확한 측정 방법이 있다면 어떤 기업이 새로운 제품을 생산하거나 새로운 서비스를 시작하고자 할 경우 이것이 고객과 어떻게 소통할 것인지, 서비스 지배 논리에는 얼마나 적용되어 있고 어떤 부분에서는 얼마나 미흡한지 그리고 본 논문에서 제시한 가치 공동 창출의 방법에 적용 정도를 측정할 수 있을 것이다. 그리고 측정 방법이 가능하고 이를 점수화 할 수 있다면 제품의 가지는 단점을 보완하고 서비스를 성공으로 이끌 수 있는 예측 가능한 모델을 만들 수 있는 토대가 될 것이다. 따라서 본 논문을 확장하여 측정과 관련된 연구가 추가로 필요하다고 생각한다.
